构建企业集团极房样攻爱用安数金长粉的人力资源管理体系，组织建设是关键，组织是企业人力资源战略落地的保证。人力资源管理组织体系建设包括总部人力资源部门的组织建设和子公司的人力资源管理部门的建设。
多元化大型企业集团一般分为却信手质三级管理体制(集团总部，次集团(二级集团或事业游阻至呢审各岩片容成部)，子公司)集团总部是集团的指挥中心协调，主当不皇黑清要负责整个集团战略目标与经营策略的制订，集团政策、制度的制订七变待选值画与实施监督，集团整体经营状况的宏观调节与控制，各下属机损果感身构经营管理策略的审核与良迅味米致协调等。因此总部的人力资源部门在岗位设置上主要侧重于战略研究，政策制定和监督检查，核心人才的管理等。
第二级是事业部或二级集团，是三级企业的管理总部，负责对三级企业的社负采少犯管理，是整个集团的专业矿概运营中心,因此事业部的人力资源管理部门的组建要按照完全操作型管理模式的总部进行组建，健全人力资源管理的各项职能，根据需要按照人力资源管理的各模块设置岗位，以确保人力资源管理各项职能的落实。
第三级子公司，是企业集团的成本中心，承担具体的生产经营，春风得功李哪判物围己其人力资源管理是总部人力资源政策和二级集团(事业部)人力资源管理措施的执行主体。因此根据企业规模设置人力威资源部或人力资源专员，负责具体人力资源操作业务的办理和实施。
在三级管理架构下的企业人力资源管理体系的组织建设中要做强总部人搞玉左接激确终划仅附多力资源部门，做实二级集团(事业部)人力资源部，健全子公司怀晶选课径部球态事人力资源执行机构。强有力的、专业化的总部学绿穿困杀女分而极般斤是人力资源政策研究与制定，人力资源整合、协调、调配的中心。二级集团(事业部)人力资源部门是具体人力资源业务的操作与落实部门，因此一定要健全职能，配齐岗块短短读呼手西杂弱优孩位，以保证总部人力资源策略的落实，子公司人力资源部门也必须按照企业规模和管理幅度配齐人员，以保证人力资源基层业务的开展和总部人力资源战略的落地。
人甚蛋力资源运营体系的建设
企业集团人后员力资源的运营体系是人力资源具体业务操作和人力资源管理的各项活动的具体落实体系。完善、高效的运营体系是人力资源管理各项具体业务活动落实的保证。根据人力资源职能的定位与管理权限的划分企业集团的人力资源管理总部重点要做好下列事项:
1、人力资源战略研究与制政划评晶未置厂订
人力资源战略是根据企业总完担专配宪春未线体战略的要求为适应富视电突种论冷品影市企业的发展需要，电即老围绕人力资源管理体系如何实现企业战略所进行的一套系统的思考和实现这一目标而开展的人力资源的开发与管理的方法，其目的是如何使用人力资源为企业获得竞争优势。企业集团的总部人力资源部门在充分理解企业总体战略和对子公司业务全面了解的基础上根据企业集团的实际制定企业集团的总体人力资源战略，并推动打人力资源战略在整个集团的实现。
2、人力资源规划的述样安古备病难茶良担宁组织与执行
人力资源规划是企业人力资源战略的具体行动的利重即举顾都想革司触方案，是实现人力资跟某观称源战略的具体实施规划。因此企业全展协空笔才氧翻集团的人力资源规划要根据企业业务战略的需要对人力资源需求的数量、质量、做出规划和预测，来保证组织的人力资源供需平衡，还包括行人力资源管理机制的设计，人力资源平台的建设等。企业集团的总体人力资源规划由集团总部完成，同时指导和推动事业部，子公司根据集团总体人力资源规划制定所属单位的人力资源规划，并己信概财推动规划的执行与落实。
3、人力资源基本指政策的研究与制订
原短好人力资源政策是企业集团人力资源管理的基础平台。作为企业人力资源管理的主要依据，集团总部的核心任务是根据宏观环境变化进行人力资源政策的研究，制定基本的”人力资源管理大纲”，规定整个集团的人力资源价值观，人才理念，基本的用人观，人力资源管理的基本原则等。在此基础上制径定基本的招聘选拔政策、薪酬福利政策、培训开发政策、考核激励政策等。
各二洲乡真殖价件东井级集团(事业部)在集团人力资源基本政策的基础上根据行业特点、企业实际制定人力资源各业务模块的程序文件今超院牛含和作业指导书，形成完善的人力资源管理制度和操作流程。
同时总部人力资源部门要监督和检查人力资源政策在基层单位的执行和落实情况，并根据继承业务单位的反馈及时进行修改和调整，以确保政策的科学低绿性。
4、核心人才队伍的建设
核心人才是企业发展的重要支柱，核心人才队伍的建设是企业集团人力资源管理的核心，核心人才包括企业的高级管理人员、技术研发人员、关键的市场营销人员等。基于集团的发展战略制定核心人才队伍建设规划，打造核心人才队伍，培育员工的核心专长与技能，支撑企业核心竞争力的形成;形成战略绩效目标，将绩效目标层层分解，向下推行实施，并设计具有指导性的核心人才引进、培育、开发、激励策略。
企业集团总部人力资源部门要做好核心人才的引进，招聘、选拔，考核评价，培训开发以及综合激励等工作，为企业集团的持续发展提供关键的人才资源。在核心人才队伍的建设上关键是要做好培训和开发工作，为人才的成长营造公平，公正，公开竞争的良好环境，及时掌握核心人才的动向和需求，防住关键人才流失，做好关键人才的风险评估，避免核心人才流失对企业造成的损失。
5、后备团队的建设与培养
后备人才队伍的建设是企业人力资源可持续发展的保障，是企业重要的人才战略工程，因此企业集团的人力资源管理中要把后备人才的建设作为重点工作来落实，建立健全后备人才选拔、培养、考核、调整、使用的机制。制定后被人才培训开发的规划，推进各基层企业开展后备人才的选拔，培养与开发以满足企业业务快速发展的人力资源需求。
企业大学是企业人才培养和输出的基地，现代大型企业集团都建立了企业大学，它是企业战略、企业文化传播和企业实施人才工程的重要载体。企业大学的建设必须从企业的战略和实际出发结合企业人力资源开发的实际需要，进行有针对性的人才培养和开发，在大型企业集团内部可以实施市场化的有偿的人才培训服务，探索多层的合作办学，市场化运作模式。
7、企业文化体系的构建
人力资源管理的终极目标是建立上下同欲，团结一致的企业文化。企业文化是企业持续发展的灵魂，企业文化体系的建设是人力资源部门的重要工作，企业文化的塑造与传播是集团总部的重要职能。
集团总部通过一个统一、鲜明和符合集团实际的人力资源理念、政策和战略，来培养和塑造一个和谐、统一的集团企业文化氛围，凝聚集团的人力资源。以一个鲜明、具有人文关怀和号召力的人力资源理念来凝聚集团各成员企业，统一各级员工的思想、价值观和行为模式。
基于集团的发展和现状，总结提炼企业文化，并将之贯彻到全国各二级集团及子公司中，使得集团真正站在较高的起点上，实现跨越式发展。
8、各子公司人力资源管理工作的协调与日常调度管理
企业集团人力资源总部在做好上述战略性人力资源工作之外，在日常工作中要做好下属企业人力资源管理工作的协调与日常调度工作，总部人力资源部门要提供一个共享知识和交流信息的平台。总部人力资源的战略性通过管理标准和管理模式的制定者和创新者体现出来，通过汇总各企业的成功经验，提炼形成管理标准，提高企业管理经验复制的能力。在各成员的人力资源管理活动中应起到一个沟通、交流、提高的平台功能。包括:统一理念，引导和支持各成员企业设计和完善其人力资源管理体系;建立集团人才库，有计划、针对性地培养复合型人才、经营人才;培养集团的人力资源工作人员;有效传递各成员企业好的经验和做法。在保持各企业自主经营的基础上，充分发挥集团的总体调控、平衡和引导职能，使成员企业的人力资源管理水平得到协调发展和共同提高。
同时要做好各成员企业日常人力资源管理工作的部署、督导、检查考核工作，确保企业集团总体人力资源管理工作的有效推进与人力资源运营体系的日常高效运作。
人力资源运营的监控体系建设
人力资源运营监控体系是监督整个集团人力资源运营体系是否有效的检核与考核评价体系，包括人力资源管理审计、日常人事信息(报表)调度与核查、日常工作会议调度、子公司人力资源负责人述职管理、年度人力资源管理工作考核评价等工作。
为了确保人力资源战略的落实，人力资源政策的执行以及人力资源运营体系的有效性，企业集团人力资源总部定期组织对各成员企业进行人力资源审计，通过日常的人力资源信息报表收集子公司日常人力资源管理的信息资料和子公司人力资源负责人的定期述职，作为总部对下属企业人力资源工作考核评价的依据。
总之，企业集团的人力资源管理体系建设是人力资源战略落实的保证，只有建立科学的人力资源管理体系，并且不断完善与优化，并保持其高效运营才能使人力资源创造竞争优势，支撑企业战略实现。
1.重新思考整个集团的人力资源战略方向
集团公司的人力资源的工作大都只是被动着收集团总人力数据、颁布公司人事命令、集团政策及制度的制订以及监督各子公司人力资源使用现况等。所从事的工作大都还只是事务性人力资源工作工作，如何从行政事务的工作角色转型到战略角色是大一挑战。
首先认清集团人力资源部工作角色。若想成为企业战略伙伴，就必须清楚整个集团发展方向，及了解集团组织的核心竞争力，重新厘清组织的核心竞争力是什么?集团现有的人才是否足够?现有的人力资源管理政策及制度是否需要调整?现有人力资源信息系统是否能够满足?而子公司与集团公司之间的人力资源政策是否一致?由被动等待问题，改变为主动了解问题及解决问题。让集团人力资源战略方向与组织发展战略一致。
再者，确认集团企业人力资源整体发展策略。不同经营型态不同，对于人力资源整体发展策略亦会有所差异，国有企业大都遵循党织部所规定人力资源政策为发展主轴，而民营企业则依行业特性及关注人力资源的重点而有所差异。例如太平洋保险集团就是建构一个以【素质】(Competence)模型为主轴的人力资源体系，让个人能力与绩效能相互挂勾，以达到组织整体绩效全面提升的目的;而顶新(康师傅)集团则强调建构一个以【培训】或【学分】为主轴的人力资源体系，藉此要求员工主动学习，以达到员工能力全面提升的目的。而集团总部是采用【集中领导、地方分权】的管理模式或者是【中央集权】的管理模式，也会影响整个集团企业人力资源整体的未来发展方向。
透过与大型专业管理咨询顾问公司合作，引进国外先进人力资源管理理念及思维，并参考其它集团经验，藉以吸取经验。此外当顾问在进行企业问题的分析与诊断时，可以实时发现集团现行问题以及可能发生的潜在问题。
除了与大型专业管理咨询顾问可以合作之外，亦可以与其它专研某种行业管理咨询公司，或者是专攻某种领域人力资源管理企管顾问公司合作。例如:合易管理咨询即专攻在薪酬体系建立，再搭配集团整体职务及职等的设计，整个方案才能获得各子公司的信赖。而总公司寻求因此在寻找这些管理咨询顾问公司时，也必须考虑母子公司之间管理制度相互协调性。而如何让这些管理咨询公司之间彼此所设计的人力资源管理体系能够相互整合，也是集团总部所必须谨慎思考的重点。
此外集团企业的特色之一是集团公司与子公司可能分布于不同区域或者跨产业经营，就个人经验而言，极少有管理咨询公司能够同时兼顾整个集团公司的需求，因此在进行整个集团的人力资源体系规划及信息化规划时，最佳的方法由集团总部进行整体规划，由子公司派专人参与，即是集团公司拥有主控权，子公司则具有参与建议权。
优点:
1.统一集团人力资源战略方向。
2.降低整体咨询成本。.
3.易于进行项目控管。
4.易于进行人力资源调派。
缺点:
1.欠缺跨产业人力资源管理的知识。
2.沟通协调的难度增高。
3.耗费人工成本及时间较长。.
3.建立一个集团人力资源共享的信息服务平台
要达到整个集团人力资源信息透明化的境界，让所有数据集中、程序集中，就必须痛定思痛，认真地解决这个问题。整个集团公司对于人力资源信息系统的要求非常高，所需要的系统规格亦有所不同。基本上，集团公司人力资源信息系统必须满足以下的基本需求。
3.1必须完整体现人力资源的战略目标，让人力资源业务流程与企业流程能相互结合。
3.2能同时满足多行业、多公司对人力资源管理的需求。
3.3实现集团化管理，随时监控各个专业及省市子公司，保证数据准确性以及时性。
3.4进行多层次数据汇总，为各层次管理阶层提供决策分析数据。
3.5具有完整的系统接口。(必须与公司的ERP or OA or Email 等相互串接 )
集团化人力资源管理面临的八大问题
一、缺乏集团化人力资源管理思维
二、集团总部”参谋”难以挑战子公司经营层权威
三、缺乏系统的集团运营系统基础
四、子公司法人治理作用不发挥